Después de una entrevista en persona, supimos que un nuevo empleado tenía un familiar con COVID-19. Como resultado, el equipo mínimo que había estado trabajando en esa oficina de Prager Metis tuvo que volver a trabajar de forma remota.
¿Alguien pensó que el coronavirus seguiría afectando nuestras vidas casi un año después?
Las vacunas representan la luz al final del túnel. En algún momento de este año, comenzaremos a ver cómo toma forma la mítica "nueva normalidad", por lo que los líderes empresariales deben comenzar a planificar para determinar cómo se ve una organización cada vez más virtual.
¿Dónde estarán tus clientes? ¿Se están mudando de la ciudad a los suburbios oa otras partes del país? Si sus clientes ya no sienten que un viaje a su oficina es necesario, ¿necesita estar allí? ¿Puedes servir a una comunidad si no tienes una presencia física en esa comunidad?
¿Qué posiciones realmente requieren que las personas estén en la oficina?
La mayoría de las oficinas físicas cuentan con espacio suficiente para todo el personal. ¿Cuánto espacio de oficina necesitará cuando más personas trabajen de forma remota de forma permanente? ¿Debería centrarse más en las salas de reuniones que en las oficinas? ¿Qué debe hacer con el espacio que queda?
Se deben responder preguntas importantes para crear un plan para un modelo operativo que tenga sentido en un mundo posterior a COVID, y puede garantizar que el plan cambiará a medida que las necesidades comerciales y las necesidades del cliente continúen evolucionando.
Desde mi perspectiva como CEO de una organización que valora a su gente por encima de todo, el desafío más grande que debe superarse, la pregunta más importante que aún no se ha respondido, es algo que la mayoría de las empresas pasan por alto.
¿Cómo lo apagas?
Si todos en el país se vacunan mañana, la gente no volverá repentinamente a las oficinas en masa después de casi un año de trabajar de forma remota. Ya no hay más ir al trabajo y volver a casa al final del día. La línea se ha borrado permanentemente.
A algunas personas no les gusta trabajar desde casa y no ven la hora de volver a la oficina, pero los días en los que equipos enteros subían a trenes, subían a autobuses o conducían una hora para ir a la oficina cinco días a la semana se acabaron. .
Por supuesto, esto no es una nueva tendencia. El cambio al trabajo remoto comenzó en serio hace años con las computadoras portátiles y los teléfonos Blackberry. La tecnología ha impulsado esta tendencia. La pandemia, sin embargo, aceleró la tendencia y obligó a cambios inmediatos que ocurrieron casi de la noche a la mañana.
La parte fácil de ese cambio fue obtener la capacidad y la tecnología para trabajar desde casa. Lo difícil es adaptarse como ser humano. Muchas personas no estaban preparadas emocionalmente.
El mayor problema que veo en un mundo posterior a COVID es el hecho de que las personas que trabajan de forma remota no saben cómo apagarlo.
La flexibilidad y la comodidad del trabajo remoto son excelentes, pero ¿a qué costo?
¿Ha logrado realmente el equilibrio entre el trabajo y la vida cuando lleva su teléfono y su trabajo a la mesa, el baño, la ducha y la mesa de noche? A los niños se les dice que dejen de jugar videojuegos todo el día, pero los padres no pueden dejar sus teléfonos.
Cuando los clientes y compañeros de trabajo esperan que usted sea accesible y receptivo las 24 horas del día, los 7 días de la semana, ¿cómo distingue entre "mi tiempo" y "tiempo de la empresa"? ¿Crees que alguien esperará para contactarte solo porque es el Día del Trabajo?
¿Cómo lo apagas? Todavía tengo que encontrar a alguien que haya encontrado ese interruptor mágico.
El elemento vital de cualquier organización exitosa no es su tecnología o datos, sino su gente. Nosotros, como líderes empresariales, no podemos estar satisfechos con un cambio exitoso al trabajo remoto. Tenemos que velar por el bienestar de las personas que lideramos.
Establecer límites y expectativas
En este momento, el mundo del trabajo remoto es el salvaje oeste. La falta de estructura es insostenible e insalubre.
No todos tienen la disciplina o el conjunto de habilidades para trabajar desde casa. Los niños quieren atención. Los cónyuges quieren atención. Están rodeados de distracciones. He bromeado con mi esposa que debería alquilar una oficina para poder hacer más trabajo.
Sin embargo, el verdadero desafío es crear una política que establezca límites y establezca expectativas para una fuerza laboral remota y ayude a las personas a apagarla. Esto requerirá que la mayoría de las organizaciones hagan preguntas que nunca han tenido que responder hasta ahora.
Por ejemplo:
¿Cuáles son las horas de trabajo estándar cada día y semana? ¿Se debe exigir a los equipos remotos que estén en línea y disponibles durante ciertos horarios o durante una cierta cantidad de horas cada día? ¿Las reglas son diferentes para quienes usan un modelo híbrido y dividen el tiempo entre trabajar desde casa y la oficina?
En el otro extremo del espectro, ¿“requiere” que su equipo se desconecte en un momento determinado del día o en ciertos días de la semana o del año para su propio bienestar?
Esperar que alguien esté en una oficina tradicional hasta un momento determinado es muy diferente a esperar que alguien desconecte la tecnología de su oficina en casa en un momento determinado, especialmente cuando esa persona es propietaria de la tecnología.
También hay que tener en cuenta la perspectiva del cliente. Si los clientes esperan que su equipo esté disponible y responda las 24 horas del día, los 7 días de la semana sin límites, ¿dónde traza la línea? ¿Cómo traza líneas que equilibren las expectativas del cliente con el bienestar de su equipo?
¿Qué información tiene y qué otra información necesita para tomar decisiones acertadas y hacerlo bien?
En este punto, no estoy seguro de que alguien tenga las respuestas a estas preguntas. Necesitamos resolverlos para garantizar la salud de la organización y su gente.
Tomando Acción
Me reúno constantemente con líderes sénior en Prager Metis para analizar cómo ayudar a nuestra gente a tener éxito mientras trabajan de forma remota, no solo para mantener y mejorar la productividad, sino también para preservar la salud de cada individuo.
Ya hemos determinado que se necesitará orientación y capacitación para ayudar a las personas a mejorar la gestión del tiempo, el enfoque, las habilidades de colaboración y las habilidades técnicas con videoconferencias y otras herramientas de colaboración. Se pueden utilizar recursos internos y externos para tal iniciativa.
Creemos que estas habilidades ayudarán a las personas a trabajar de manera más efectiva para que no sientan que tienen que responder llamadas, correos electrónicos y mensajes de texto a todas horas.
Establecer expectativas y límites debe venir desde arriba. Es demasiado complejo dejar que cada individuo o departamento lo descubra por sí mismo. Necesita consistencia, lo que beneficia a la organización, al equipo y al cliente.
Además de reunirte con tu equipo ejecutivo, envía encuestas a tu equipo. Averigüe quién preferiría trabajar desde casa y qué horas suelen trabajar desde casa. Obtenga una idea de cuánta flexibilidad es demasiada flexibilidad y dónde se deben trazar las líneas. Conozca las expectativas de los clientes de los miembros del equipo que tratan con el cliente.
La clave es no solo establecer políticas, sino crear una cultura en la que las personas no se sientan culpables o temerosas por mantener una separación entre el tiempo personal y el tiempo de trabajo. Comience a dar pequeños pasos prácticos para lograr un cambio significativo y productivo.
Por ejemplo, si cae suficiente nieve como para cerrar la oficina, no espere que la gente trabaje desde casa. Si está redactando correos electrónicos durante el fin de semana, prográmelos para que se envíen el lunes para que las personas no se sientan presionadas a interrumpir su tiempo personal para responder. Anime a las personas a tomar días de salud mental cuando los necesiten.
Tenga en cuenta que los cambios y la planificación que se están produciendo ahora pueden haber sido provocados por la pandemia, pero las decisiones que tome no tendrán nada que ver con el COVID-19. Se trata de reconocer, adoptar y planificar cómo será su negocio y cómo funcionará, ahora y en el futuro.
Sospecho que a muchos líderes empresariales les encanta que sus equipos nunca lo apaguen. Es la misma mentalidad que decía que trabajar 80 horas a la semana y nunca tomar vacaciones era la única forma de salir adelante. Sin embargo, esperar que las personas trabajen duro es muy diferente a trabajarlas hasta el fondo.
En esta era de todo virtual, las personas siguen siendo el mayor activo de una organización. Los líderes empresariales deben identificar un modelo para equipos remotos que les permita lograr el equilibrio entre el trabajo y la vida personal que se suponía que la tecnología les ayudaría a lograr.
Eso comienza con saber cómo apagarlo.
